不过，这个时候的青啤却出现了一个怪现象，“啤酒产销量大幅增加，利润却严重下滑。”怎么回事？原来，快速并购的同时，内部管理跟不上，“并购企业丰产不丰收。”

2001年7月，时任总经理突然因病去世，青啤总部乱成一锅粥。关键时刻，金志国走向台前，“懂经营、会管理、有魄力”内部投票，超过80%的员工都投给了他。

为此，金志国果断出手，“统一思想，收缩战线，收复江山。”2002年，金志国从“大企业病”开始动刀：

第一招：导入竞争机制。

第二招：推行竞聘上岗。

第三招：引入ERP系统，实现集团同一张网、同一个账号，“统一查询产销量、全员业绩透明化。

三改：由“做大做强”改成“做强做大”

稳定了内部管理，接下来就是对外的战略。当时，公司内部存在两种声音，一种是“做大做强”，另一种是 “做强做大。”到底选择哪个？金志国为此详细研究了美国通用、花旗等大企业的并购案例，并拜访了好几家咨询公司，最后决定踩刹车，“减缓对外扩张速度，1年只收购2家企业”，从“做大做强”改成 “做强做大。”

此后的半年中，旗下的40多个企业调整成8个集团军，“按地区划分，把单一的零售渠道整合成网络。”

同时，关停了东北、山东、江苏、湖北等15家资不抵债的小酒厂，并把西北的5家酒厂直接转作物流销售公司，“负责西部的销售网络，”仅此一项，就为公司节省30%的运输成本。

到了2002年年初，青岛啤酒已经整装待发，原来的100多个牌被整合成5大品牌，“以青啤为主，以纯生、崂山、汉斯、山水为辅的1+N模式。

2002年6月，收复市场的战役首先从东北打响。为此，金志国在东北蹲了两个多月。针对东北爷们喜欢喝纯正口感的特点，他亮出的王牌就是青岛纯生，“高、中、低3档，分别定价15元、10元、8元。”

夏季最巅峰的两个月，金志国带领团队在道里、道外，中央大街来回穿梭，哪里有小餐馆、大排档、小商店，哪里就有青啤的人，“想喝酒，青啤随时随地买得到！”

仅仅半年后，到了2003年年初，青岛啤酒一举拿下哈尔滨10%的市场份额，顽强地在东北站稳了脚跟。

 此后，金志国转战西北。在西安，他的利器是汉斯，“继承德国慕尼黑的焦香口感，主打传统风味。”而且这回的策略是高档市场，