好了，水平有限只能写到这了，虽然释放了这么多的负能量，也是想让新老板了解到一线将士心中的不甘，总之，是希望蒙牛能够再次崛起，毕竟混日子也不是我这个老蒙牛人的初衷。

卢敏放能否带领蒙牛

破解“千年老二”魔咒？

自卢敏放上任到目前，一年多时间过去了，卢敏放带领的蒙牛交出了一份什么样的答案？蒙牛与伊利的差距，是缩小了还是继续在拉大？

首先我们先来看一下蒙牛2017年的中报数据，业绩显示，在报告期内，实现销售收入294.66亿元，同比增长8.1%；净利润11.28亿元，同比增长4.7%。

与此同时，该策略的延续性在蒙牛2017年半年报中也有所体现，“公司将继续巩固现有高端品牌的市场优势，同时持续拓展低温、冰品的发展，而蒙牛的低温业务主要通过公司与达能集团的合资公司蒙牛达能来实现，蒙牛表示将结合达能集团世界级的低温产品研发技术，不断突破产品创新；蒙牛与爱氏晨曦的合作则主要集中在奶源方面，此外蒙牛表示已与爱氏晨曦建立联合项目团队，推动奶酪研发生产计划。”

就目前的效果来看，卢敏放的改革得到了回报。

2017年中报业绩会上，卢敏放颇为自豪地表示，“我们要与伊利缩小差距，无论是销售规模还是利润规模。”

这一切都于卢敏放做出的转型密切相关。

卢敏放就职雅士利时曾对媒体说，如果未来要让别人捅一刀，不如自己先给自己一刀，这样还可以知道捅在哪里，不会流血不止，还可以疗伤。

接手蒙牛之后，卢敏放立即就对蒙牛动刀了，在组织结构和管理上都动了大手术。

蒙牛在牛根生和杨文俊时代，实行按产品品类进行事业部的划分，分为常温、低温、冰激凌三大事业部。到了孙伊萍时代，三大事业部合并，从产业链角度出发，按照原奶、生产、物流、营销等职能划分重新组建。

2012年，蒙牛常温、低温、冰淇淋事业部合并，但从实际操作来说，大家会各有重心，有的偏重常温、有的偏重低温、有的偏重冰激凌。

但是，卢敏放上任后，延续了其在雅士利的“改革者风格”，再一次将整个业务板块拆分成常温、低温、奶粉、冰品等独立专业化事业部。实施“新事业部制”的策略。