孙总的离开标志着一个时代的结束，卢总的到来，我心生希望，希望新老板能带领我们从新站上市场的顶峰。作为一个一线市场上的蒙牛人，结合自己的一些浅见，向新老板谈谈自己的心声。

一、产品缺爆款

这些年，公司的主力产品还是，白奶、特仑苏，特仑苏都过了十岁生日了，在酸奶方面，2013年9月上市的纯甄在集团虽然有接销售主力棒的意思，但毕竟是跟随性产品，比起2010年上市的莫斯利安，和来势凶猛的伊利安慕希，皇氏、君乐宝开菲尔，纯甄的竞争优势并不明显，另外，酸酸乳、优益C、奶特这些主打年轻化的乳饮料产品，也没有得到市场热烈的反响，不温不火，部分产品已出现消费断代的局面，因此，希望公司能重新梳理下产品线，结合网络传播特点，打造网红爆款，一改市场颓势。

二、团队缺激情

过去的4年，是可乐系的4年，孙总上任的头1年，通过“公开”“公平”的竞聘，将20个销售大区，10个生产大区的负责人全部换血，空降的的可乐系，很快将原来可乐的那套组织架构和管理模式生搬硬套了过来，KPI考核报表来了，渠道深耕也来了，可乐的精华与糟粕都来了，我们突然就像被披上了厚厚的铠甲，气势是有了，但灵活和机动没了，但我们的竞争对手却没有变，为了，按时上传报表，我放弃过原本我花几个小时就能抢到的地堆，回去在报告上写上竞争对手投入了费用，实际上我知道对手并没有。是谁让我们变了呢，变的如此没有斗志，没有激情，是制度吗？是只认数字结果的报表吗？我没有答案。

 

随着公司的渠道深耕的推进，我们原有的经销商队伍也发生了变化，变懒了，变得只需要我们拿回订单，做配送就可以了，什么抢占终端售点，生动化陈列，通通都不干了，而竞争对手的经销商员工却成了经常和我们战斗的对手，这种模式带来的结果，从成本上我们就输了。而且我们的渠道未必比竞争对手拓展的深。这套借鉴可乐的“公司直营+经销商配送”的扁平式平台式深度分销模式未必适合我们。

 四、价值观混乱了

蒙牛不再是以前创业阶段的公司了，激情减退这个能理解，但我们似乎忘记了曾经的梦想，因为公司不再是以前老牛的公司了，当年“每天一斤奶，强壮中国人”的广告何等豪气，当初大家都要考试的愿景：“百年蒙牛 强乳兴农”，如今，变成了“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”，我只能说公司变大了，业务更多了，从主业上分心了。价值观在今年年初的年会上又升级成：“诚信、创新、激情、开放”。相比之下，我还是喜欢蒙牛白总的直白的情感表达，老人们都还记得这样的传说，特仑苏成功打开市场后，白总把所得的奖金全部分给了研发人员。白总说：“搞了100多个新产品，真正上市的没多少，没做成的是白瑛领导不力，挨骂我一个人顶，只能怪我对市场把握不够。成了的算谁的？不是我白瑛厉害，最厉害的是你们，你们不喝酒吃肉谁吃谁喝？”这些话现在想起来还是让人激动不已。