蒙牛和伊利，尽管资产规模相近，营收也相差无几，市场份额也亦趋近，但是自三聚氰胺以后，蒙牛与伊利的市值之间相差一个蒙牛之多，当年牛根生出走伊利，创立蒙牛，仅用8年时间，就超越了伊利。然而，在牛根生“急流勇退”之后，蒙牛因为管理层变动导致的政策持续性不足，给了伊利发力的时间和空间，2012年夺回了老大宝座之位。

2014年蒙牛闯入了500亿俱乐部，让人看到了赶超伊利的希望，毕竟只差44亿。但2015年和伊利110亿规模差距是孙伊萍的滑铁卢，因为这个数字挫败了蒙牛人追赶伊利的信心！影响之大，可谓全局，蒙牛也被业内和蔼的称之为“千年老二”！

但2016年9月15日，蒙牛连夜发布公告，由原雅士利总裁卢敏放担任蒙牛的新掌门人，至此，和伊利抗争的重任也落在了卢敏放肩上！

10年员工曝出蒙牛问题根源

而就在卢敏放上任的那天，蒙牛内部一位做了10年的老员工，给新任总裁写了一封信，字字珠玑，情真意切的分析了蒙牛存在四大问题所在，我们来读一下：

2016.9.15，微信上被公司的消息刷屏了，消息来得突然，虽然很意外，但却在意料之中，蒙牛再这么下去就没有翻身的机会了，投资人不会坐视不管。过去的这些年，我和我的同事们被驯化成了温顺的绵羊，说实话，真的挺好混的，但不管别人怎么想，我挺怀念以前热血沸腾的时光，如果有一天，我希望做回草原之狼，享受世人尊敬的目光。

被客户尊敬，被竞争对手尊敬，除了公司的品牌光环之外，还有团队、个人所展现出来的精气神，以及我们产品在市场上势如破竹、攻城掠地的骄人业绩。不过那都是十年前的事情了。市场始终都是强者的市场，老二命运谁做谁知道，那种始终被人盖过一头的感觉一点一点消磨着我的自信。

孙总(孙伊萍)是一个有国际化视野，有情怀，又比较包容的职业经理人，但唯独没有个性。孙总虽然离开了，但她对蒙牛国际化和数字化的布局架构功不可没，她让蒙牛从草莽英雄站上了国际舞台，也拉来了众多外国巨头加入，也让兄弟们体验了啥叫美式企业管理文化。但是，这些外来和尚的经，让兄弟有些蒙圈，事实上，这种企业文化价值观的革新，让我们这些背过“老牛语录”的人有些格格不入，最终市场业绩报告也给了我们一记响亮的耳光。

孙总的离开标志着一个时代的结束，卢总的到来，我心生希望，希望新老板能带领我们从新站上市场的顶峰。作为一个一线市场上的蒙牛人，结合自己的一些浅见，向新老板谈谈自己的心声。

一、产品缺爆款

这些年，公司的主力产品还是，白奶、特仑苏，特仑苏都过了十岁生日了，在酸奶方面，2013年9月上市的纯甄在集团虽然有接销售主力棒的意思，但毕竟是跟随性产品，比起2010年上市的莫斯利安，和来势凶猛的伊利安慕希，皇氏、君乐宝开菲尔，纯甄的竞争优势并不明显，另外，酸酸乳、优益C、奶特这些主打年轻化的乳饮料产品，也没有得到市场热烈的反响，不温不火，部分产品已出现消费断代的局面，因此，希望公司能重新梳理下产品线，结合网络传播特点，打造网红爆款，一改市场颓势。

二、团队缺激情

过去的4年，是可乐系的4年，孙总上任的头1年，通过“公开”“公平”的竞聘，将20个销售大区，10个生产大区的负责人全部换血，空降的的可乐系，很快将原来可乐的那套组织架构和管理模式生搬硬套了过来，KPI考核报表来了，渠道深耕也来了，可乐的精华与糟粕都来了，我们突然就像被披上了厚厚的铠甲，气势是有了，但灵活和机动没了，但我们的竞争对手却没有变，为了，按时上传报表，我放弃过原本我花几个小时就能抢到的地堆，回去在报告上写上竞争对手投入了费用，实际上我知道对手并没有。是谁让我们变了呢，变的如此没有斗志，没有激情，是制度吗？是只认数字结果的报表吗？我没有答案。

 

随着公司的渠道深耕的推进，我们原有的经销商队伍也发生了变化，变懒了，变得只需要我们拿回订单，做配送就可以了，什么抢占终端售点，生动化陈列，通通都不干了，而竞争对手的经销商员工却成了经常和我们战斗的对手，这种模式带来的结果，从成本上我们就输了。而且我们的渠道未必比竞争对手拓展的深。这套借鉴可乐的“公司直营+经销商配送”的扁平式平台式深度分销模式未必适合我们。

 四、价值观混乱了

蒙牛不再是以前创业阶段的公司了，激情减退这个能理解，但我们似乎忘记了曾经的梦想，因为公司不再是以前老牛的公司了，当年“每天一斤奶，强壮中国人”的广告何等豪气，当初大家都要考试的愿景：“百年蒙牛 强乳兴农”，如今，变成了“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”，我只能说公司变大了，业务更多了，从主业上分心了。价值观在今年年初的年会上又升级成：“诚信、创新、激情、开放”。相比之下，我还是喜欢蒙牛白总的直白的情感表达，老人们都还记得这样的传说，特仑苏成功打开市场后，白总把所得的奖金全部分给了研发人员。白总说：“搞了100多个新产品，真正上市的没多少，没做成的是白瑛领导不力，挨骂我一个人顶，只能怪我对市场把握不够。成了的算谁的？不是我白瑛厉害，最厉害的是你们，你们不喝酒吃肉谁吃谁喝？”这些话现在想起来还是让人激动不已。

好了，水平有限只能写到这了，虽然释放了这么多的负能量，也是想让新老板了解到一线将士心中的不甘，总之，是希望蒙牛能够再次崛起，毕竟混日子也不是我这个老蒙牛人的初衷。

卢敏放能否带领蒙牛

破解“千年老二”魔咒？

自卢敏放上任到目前，一年多时间过去了，卢敏放带领的蒙牛交出了一份什么样的答案？蒙牛与伊利的差距，是缩小了还是继续在拉大？

首先我们先来看一下蒙牛2017年的中报数据，业绩显示，在报告期内，实现销售收入294.66亿元，同比增长8.1%；净利润11.28亿元，同比增长4.7%。

与此同时，该策略的延续性在蒙牛2017年半年报中也有所体现，“公司将继续巩固现有高端品牌的市场优势，同时持续拓展低温、冰品的发展，而蒙牛的低温业务主要通过公司与达能集团的合资公司蒙牛达能来实现，蒙牛表示将结合达能集团世界级的低温产品研发技术，不断突破产品创新；蒙牛与爱氏晨曦的合作则主要集中在奶源方面，此外蒙牛表示已与爱氏晨曦建立联合项目团队，推动奶酪研发生产计划。”

就目前的效果来看，卢敏放的改革得到了回报。

2017年中报业绩会上，卢敏放颇为自豪地表示，“我们要与伊利缩小差距，无论是销售规模还是利润规模。”

这一切都于卢敏放做出的转型密切相关。

卢敏放就职雅士利时曾对媒体说，如果未来要让别人捅一刀，不如自己先给自己一刀，这样还可以知道捅在哪里，不会流血不止，还可以疗伤。

接手蒙牛之后，卢敏放立即就对蒙牛动刀了，在组织结构和管理上都动了大手术。

蒙牛在牛根生和杨文俊时代，实行按产品品类进行事业部的划分，分为常温、低温、冰激凌三大事业部。到了孙伊萍时代，三大事业部合并，从产业链角度出发，按照原奶、生产、物流、营销等职能划分重新组建。

2012年，蒙牛常温、低温、冰淇淋事业部合并，但从实际操作来说，大家会各有重心，有的偏重常温、有的偏重低温、有的偏重冰激凌。

但是，卢敏放上任后，延续了其在雅士利的“改革者风格”，再一次将整个业务板块拆分成常温、低温、奶粉、冰品等独立专业化事业部。实施“新事业部制”的策略。

自2017年蒙牛变革以来，各事业部又重新分开，这样每个事业部大区经理精力会比较集中，聚焦会有突破。

卢敏放对蒙牛主刀的手术起到了一定的效果。

卢敏放在今年的中报业绩会上表态称，“我们看到蒙牛‘狼性’文化的回归，管理层、董事会对蒙牛的未来都充满信心。”

可以看出，卢敏放信心十足，虽然不知蒙牛何时能再次与伊利不分伯仲，并驾齐驱，甚至超越伊利摆脱“千年老二”的位置，但至少看到了蒙牛在努力，卢敏放在努力，而不是原地踏步，毕竟抱一份希望总比没有希望好些！