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近日有位经销商来访，交谈中，他说代理了几款饮料，但由于产品知名度相对不高，厂家支持力度小，基本靠他这个经销商自主运作，所以，这些产品均是动销不畅。

我问了他几个问题，你的市场上有多少终端网点？目前掌控多少家网点？主推品牌每次发货量多大？单店最低铺货数量是多少？产品终端拉动是什么形式？主推产品建设了多少样板店？样板店的建设标准是什么？

针对这些问题交谈后，他若有所思，转而说假如我代理了愛洛，动销情况会不会好很多？

我没有直接回答，而是继续问：你对愛洛了解多少？答：具体不太了解，就知道最近挺火。

再问：愛洛的运营模式你了解么？直营？直销？代理？会销？

答：不知道。

再问：愛洛的产品结构、规格、价盘了解么？

答：不了解。

继续问：愛洛的产品定位、消费群体定位、渠道选择你清楚么？跟你的运作渠道匹配么？

回答：……

在跟很多经销商、很多快消企业老板交流过程中，均会提到动销的问题。有的认为是企业的问题，拉力不足；有的指出是经销商的问题，推力不够；有的说产品定位不清晰、市场无沉淀…都有一定道理。

大家有没发现这样一种现象，在走访市场时，一款知名度并不高的产品，表现的异常抢眼，市场铺货率、自点率非常的高。在这个市场上，产品建立了绝对的竞争优势，企业建设了样板市场，经销商奠定了市场权威。所以说，自带流量的产品，或许大家都能运作好，而一些不太知名的产品，在你的代理辖区做不好，别人却能运作成市场销量第一，为什么？因为他赢在策略、胜在体系，经销商一定要建设自己的运营体系。中华烟曾一度是品牌第一和销量第一双桂冠，而芙蓉王在品牌力自叹不如的境况下，同样可以取得销售额第一。不仅仅是产品定位政治用烟和商务用烟的简单问题，而是系统的运作体系问题。

大家都知道经销商越来越不好做。厂家以前是直营，现在尝试做直销、会销。终端以前是联采，现在是自有品牌越来越多。经销商的出路，好像是要么向上游发展做厂商，要么向下游发力做终端。如今加上电商以及供应链平台的冲击，经销商的处境好像更是苦不堪言，有些供应链平台的目标甚至是去经销商化。我认为去经销商化是个伪命题，但是去不作为的经销商，倒是大势所趋。