为了企业的生存，考虑到新品类的成长、消费者的认知接受及企业现有的资源、能力现状，养元还要在产品战略上继续“做加法”，需要跟进性产品、短期销售导向的产品、整合而来的高利润产品来提升销售业绩，进而培育战略核心产品。于是，产品战略的第二条线就清晰了——战术产品跟进化。后来养元人将第二条线总结为“生存阶段做加法”。总之，明确了产品战略，企业就有了方向。接下来要做的就是克服所有的障碍，一往无前。

（二）在哪儿卖：市场布局“两条腿”

谈及市场时，以下几点值得我们参考，如市场的深度、广度、密度、高度、变化度和创新度。作为一个微小企业、弱势品牌，2001年以前，养元一直是以广度博销量，即“广种薄收，跑马占圈”。这是中国本土营销1.0时代的典型模式。随着中国市场的转型与升级，激烈的竞争对于企业资源配置水平的要求也提高了，于是，这种营销模式的边际效应迅速降低。

通过大量走访和调研，我们发现当时饮料行业的强势品牌基本都聚集在中型城市，而广阔的农村市场基本上就是小品牌和冒牌货的天下，强势品牌的渗透力不强，存在大量的市场空白、盲区。而随着农村居民消费水平的提高和消费意识的升级，被行业巨头忽略的县级以下市场必将成为饮料行业发展的另一番天地。既然城市市场已经饱和，那么何不从广阔的农村市场寻求突破？

于是，养元实施了以衡水为中心，“农村包围城市”的市场战略，即以衡水为中心，以方圆300公里为半径，面向河北及周边100多个县级市场进行招商，以农村包围城市。这一战略于2003年得以贯彻执行，养元就此开启了长达数年的“农村市场攻略”。2003年，养元企业在市场布局上坚持“两条腿走路”的战略方针，一条腿聚焦于对战略市场进行精耕细作，另一条腿着眼于提高战术市场的有效汇量。

20世纪90年代中后期到2000年前后，精细化营销在中国尚处于起步阶段，深度分销的思想的影响延伸至白酒领域。智达天下率先为衡水老白干导入渠道深耕和深度分销体系，市场收效得到十分肯定的验证。自2003年起，我们将这套渠道深耕和深度分销体系导入养元。当时的白酒行业已经在市场化的道路上探索多年，其竞争力和营销水平都远高于软饮料行业，这一套思想体系的前瞻性是不言而喻的。虽然当时养元的能力平台还不完全具备执行渠道精耕和深度分销的条件，但精细化营销的先进思想却在养元生根发芽，并开始影响业务团队和经销商团队。时至今日，深度分销早已成为养元市场拓展的常规模式和战术系统。可见，养元在正确的时间选择了正确的道路。就这样，养元在强势企业对之不屑一顾的市场缝隙中悄然成长，在本土内播下星星之火，并且连点成线，连线成片，建立起第一块属于自己的“红色革命根据地”。