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起步期的养元，没有名气，没有规模，没有市场根基，缺乏资金，缺乏团队，产品质量也不稳定。和今天许多在生死边缘挣扎的小微企业一样，面对庞大而错综复杂的市场，生长在强者夹缝之中的养元，既迷茫，又艰难。想做的事、该做的事很多，但是对当时的养元来说，最重要的事只有一个，那就是生存。

我们经历过市场的残酷竞争，目睹过企业的沉浮命运，深知“活着”是小企业唯一的生存哲学。因此，在智达天下加入养元之后，所有的问题都要让位于“活着”这一根本问题。如何生存？如何提升销量？我们要卖什么？卖给谁？在哪卖？怎么卖？谁去卖？如果不能解决这些问题，企业就岌岌可危。

（一）卖什么：产品战略“两条线”

很多企业都会面临这样两难的处境，即产品太多会分散精力，想要聚焦却又担心会影响到业绩，2002年的养元就处在这种举棋不定的状态之中。当时养元旗下的产品可谓五花八门，除核桃乳之外，养元的产品线上还有果之恋系列、苹果醋系列，甚至还有衡水老白干的白酒代理产品。这些产品虽然杂乱无章，但是一年下来，这些流入市场的产品，至少可以为企业带来几百万元的销量，企业也因此才得以维系其生存。如果贸然聚焦，舍弃哪一类产品都有可能威胁到企业的生存。

企业该何去何从？对于弱势企业而言，所有可以帮助企业提升销售业绩的产品都值得尝试，然而对于心怀梦想的弱小企业来说，培育一款未来有望成为冠军的“适度差异化”产品，是明智之举。于是，在市场区域聚焦的竞争规划下，如何选择产品战略，是“做加法”，还是“做减法”？这就成为我们要交出的第一张答卷。养元是幸运的，在2003年那样粗放而混乱的市场环境下，这个茫然无措的小企业竟然拥有一个“可遇不可求”的种子产品——养元核桃乳。

我们对市场环境和行业趋势做出判断，认为根据植物蛋白饮料的品类进化趋势，核桃类植物蛋白饮料的前景是值得期待的。首先，随着人们消费观念的转变，以绿色、营养、健康为主要特征的植物蛋白类饮料必将保持快速增长态势，市场的总体前景很好。同时，在植物蛋白品类市场，竞争相对缓和，介入的门槛相对较低，尤其是核桃类品类一直没有一个统领性品牌，机会很难得。因此，在发展战略上，我们明确提出养元应进一步坚持并强化自己的主业——核桃类植物蛋白饮料。这是我们为养元产品战略提出的第一条线——战略产品差异化。