蛛网具体为，娃哈哈哈对自己的渠道建设实行量化管理，平均5万人口发展一个批发商，平均30平方公里设置一个经销商，每500万元销售额配一名营销人员。蜘蛛战役的成功让庆后本人赢得了“织网大师”的美誉。

法宝五：做自己熟悉的产业

有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高，而跨行业经营，但成功者很少，失败者却很多。宗庆后涉足白酒的决策失误后，便很快就退出了这个看似暴利的的行业。

一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶、八宝粥、纯净水、非常可乐，除果茶之外，产品市场占有率都曾经或一直是全国市场第一位，只有集中做熟悉的行业才能做大做强。

相关数据显示，娃哈哈八宝粥产业至今已发展成为潍坊、长沙、成都等13个罐头生产基地、17条生产线，2014年生产罐头57.25万吨，年销售额达39亿元，行业的领军产品。

法宝六：捍卫品牌

在1996年法国达能集团与娃哈哈谈合资时，娃哈哈就坚守“四项基本原则”，第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌。庆后认为，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。

事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈会是什么命运。当时合资风潮盛兴，乐百氏、太太乐、大桥鸡精等结果纷纷走向没落或重新收回主权。

法宝七：“中央集权式”的管理模式

宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评，曾在一年内发布通报文函200次左右。

每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。

对经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。

在外界看来，宗庆后的七大法宝让人觉得管理模式太独裁专治，但就是这样的模式塑造了一个民族企业销售额达千亿级的饮料帝国：30年，80余个基地、400亿总资产，每年300亿瓶，累计营收超4600亿，其殊荣更是硕果累累！