宗庆后的七大法宝!
来源: | 作者:纳食 | 发布时间: 2018-02-01 | 282 次浏览 | 分享到:

 

蛛网具体为,娃哈哈哈对自己的渠道建设实行量化管理,平均5万人口发展一个批发商,平均30平方公里设置一个经销商,每500万元销售额配一名营销人员。蜘蛛战役的成功让庆后本人赢得了“织网大师”的美誉。

 

法宝五:做自己熟悉的产业

 

有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高,而跨行业经营,但成功者很少,失败者却很多。宗庆后涉足白酒的决策失误后,便很快就退出了这个看似暴利的的行业。


一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业,从娃哈哈营养液到果奶、八宝粥、纯净水、非常可乐,除果茶之外,产品市场占有率都曾经或一直是全国市场第一位,只有集中做熟悉的行业才能做大做强。

 

相关数据显示,娃哈哈八宝粥产业至今已发展成为潍坊、长沙、成都等13个罐头生产基地、17条生产线,2014年生产罐头57.25万吨,年销售额达39亿元,行业的领军产品。

 

法宝六:捍卫品牌

 

在1996年法国达能集团与娃哈哈谈合资时,娃哈哈就坚守“四项基本原则”,第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌。庆后认为,“资本无国界,产品、技术无国界,但品牌是有国界的。“品牌是企业的灵魂,旗帜一倒,人心就会散”。

 

事实证明宗庆后的决策是高明的,如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子,很难想象合资7年后的今天,娃哈哈会是什么命运。当时合资风潮盛兴,乐百氏、太太乐、大桥鸡精等结果纷纷走向没落或重新收回主权。

 

法宝七:“中央集权式”的管理模式

 

宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑,不论哪一级管理者想搞小动作,他都会毫不客气的通报批评,曾在一年内发布通报文函200次左右。


每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成,这也是一种高效集中的市场管理动作模式。

 

对经销商的管理也比较严格,一是始终采取保证金制度,坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈,不得做别的同类品牌;三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。

 

在外界看来,宗庆后的七大法宝让人觉得管理模式太独裁专治,但就是这样的模式塑造了一个民族企业销售额达千亿级的饮料帝国:30年,80余个基地、400亿总资产,每年300亿瓶,累计营收超4600亿,其殊荣更是硕果累累!