30年前，中国人买东西品牌不会超过三个，但娃哈哈绝对是其中之一。从儿童营养液到果奶、纯净水、非常可乐、营养快线……娃哈哈年年推陈出新,独创的"联销体"营销模式让饮料巨头可口可乐也无计可施，宗庆后堪称过去30年来最具进取、创新的实干家。

宗庆后虽性格内敛,交友不广,媒体沟通能力也不算强，但在企业经营上却有七大法宝，用它们成功打造出属于娃哈哈的商业帝国！

娃哈哈集团全国业务分布图

法宝一：落地务实

宗庆后坚信自己套成功的经验和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问: “娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”

宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国，并且每年不管再忙，宗总都会留出5个月时间来走访全国的经销商。事无巨细的作风，让他对娃哈哈未来的发展做出的决策无一不是落地而又务实的。

法宝二：创新、差异性

宗庆后对市场定位具有很强的感悟力，他认为，定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位要贯穿整个营销过程。在他做儿童营养液项目时，许多人不能理解；为什么放着10亿人口的市场不做，只做一个儿童市场呢？宗庆后就是看得准，城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差，将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”，并运用“实证广告”和“儿歌广告”，双管齐下结果一炮打响，捞得第一桶金。

法宝三：品牌实用主义

宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。

宗庆后投入广告推广品牌时更注重销售的好坏，而不是广告的艺术性是否强，他率先使用了“实证广告”，就是因为这种广告消费者更容易接受，接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。“喝娃哈哈，吃饭就是香”、“有喜事当然非常可乐”等。广告语尽管没有什么文化品位和艺术性，但对受众很有煽动性，能直接拉升销售业绩。

法宝四：营销“蜘蛛战役”

娃哈哈的营销与其它企业的有所不同，宗庆后最初建的全国营销计划是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网--收网--修网--固网。”在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。

蛛网具体为，娃哈哈哈对自己的渠道建设实行量化管理，平均5万人口发展一个批发商，平均30平方公里设置一个经销商，每500万元销售额配一名营销人员。蜘蛛战役的成功让庆后本人赢得了“织网大师”的美誉。

法宝五：做自己熟悉的产业

有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高，而跨行业经营，但成功者很少，失败者却很多。宗庆后涉足白酒的决策失误后，便很快就退出了这个看似暴利的的行业。

一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶、八宝粥、纯净水、非常可乐，除果茶之外，产品市场占有率都曾经或一直是全国市场第一位，只有集中做熟悉的行业才能做大做强。

相关数据显示，娃哈哈八宝粥产业至今已发展成为潍坊、长沙、成都等13个罐头生产基地、17条生产线，2014年生产罐头57.25万吨，年销售额达39亿元，行业的领军产品。

法宝六：捍卫品牌

在1996年法国达能集团与娃哈哈谈合资时，娃哈哈就坚守“四项基本原则”，第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌。庆后认为，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。

事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈会是什么命运。当时合资风潮盛兴，乐百氏、太太乐、大桥鸡精等结果纷纷走向没落或重新收回主权。

法宝七：“中央集权式”的管理模式

宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评，曾在一年内发布通报文函200次左右。

每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。

对经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。

在外界看来，宗庆后的七大法宝让人觉得管理模式太独裁专治，但就是这样的模式塑造了一个民族企业销售额达千亿级的饮料帝国：30年，80余个基地、400亿总资产，每年300亿瓶，累计营收超4600亿，其殊荣更是硕果累累！

纳食公司认为，术业有专攻，企业经营命脉并非一招通吃，只有深挖企业精髓者才能用独特的经营理念来管理，拿娃哈哈的经营方式管理其他企业，塑造出第二个娃哈哈帝国机率为零，原因是宗庆后只有一个，世上再无第二人！

近几年，网络上纷纷曝出对娃哈哈的质疑声，娃哈哈一年营收暴跌226亿，娃哈哈断崖式下滑宗庆后的饮料帝国还能撑多久，产品老化，新品难以继承娃哈哈昔日业绩神话……宗庆后也做出回应，依旧坚信行业未来发展的前景和规模。

纳食认为，随着营销逐渐成熟，越来越多的企业在细分领域成为领先者，娃哈哈不可能成为所有产品的老大，市场被挤占正常不过。大家不必过于关注娃哈哈的下滑，事实上娃哈哈依然年销量几百亿，在国内也找不出几家企业来。娃哈哈这几年不断在变革，无人售卖机，生产全自动化，健康保健食品的研发参与等，多跨界探索，都是在不断尝试。只不过，娃哈哈太庞大了，这种转变有点慢，需要时间。对于未来，我们只能等待娃哈哈转过身来，再看它是否如初，生龙活虎。