加多宝9年从1亿到200亿：

加多宝凉茶是坚持实践定位并获得巨大成功的典型代表。这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性产品，10年来几乎每年都用定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，在这个关键时刻，特劳特公司运用定位理论协助其实现了品牌的完美转换。2012年，加多宝凉茶销售额不降反升，逆市上扬，超过200亿元。

东阿阿胶5年市值增长15倍：

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超过300亿。

今麦郎：重归最有潜力的大众化品类

今麦郎在确立了农村市场的强势地位后，开始向中高端市场发起挑战，结果被白象趁机成功抢位。2013年今麦郎在低端方便面市场，有针对性地把之前的“今野”品牌改为“大今野”进行聚焦推广。主打高性价比的“大面块”卖点上，“六袋顶七袋，一箱等于多四袋”成为在低端方便面市场很有竞争力的口号。凭借此举，今麦郎成功与白象的销售额在这3年间出现反转。

定位理论的争议

定位理论成功的同时，但是现在很多成功的商业现象定位又好像不适用了。比如小米的生态链，小米除了做手机，还做充电宝、扫地机、牙刷……健力宝把自己定位成保健品，并且一直死守在这个定位上，虽然一度被称为“中国魔水”，但最终还是退出了人们的视线……你看，定位理论漂洋过海来到中国，但这个舶来“真理”，是否真的适合中国市场，适合每个厂家，还有待检验。

作者：朱闪闪

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