目前，海天的总体生产规模已经超过200万吨，占地3000亩，把同行们甩出了几条街。

到2016年底，海天的渠道已覆盖全国31个省级行政区域，超300个地级市，近1000个县，33万个终端营销网点。从黑龙江的佳木斯到新疆的塔什库尔干，再到海南的三亚，随处可见海天的产品。不仅如此，海天产品还远销全球60多个国家和地区，成为海外华人聚居区的标配。

庞康如何管控渠道网点？

先他建立了一支1500家经销商、5000家分销商的中层网络，用其总揽33万个终端营销网点，并培训了一支超过1000人的特种部队，将其派往中层网络，指导和管理这些小诸侯。

分封诸侯时，他采用“双驾马车”制度，在一个地区至少设置两名经销商，一方面防止诸侯反叛，另一方面刺激诸侯间的竞争。

为进一步驱策各地诸侯，他不像很多同行一样只制定一个全年销售目标，而是将全年目标细化到每月，上半年每月完成全年目标的8%，下半年完成9%～10%，使得整个渠道网络时时处于激活状态。

最后他采用先付款后发货的政策，避免自身资金被经销商占用。同时，他也很少占用经销商的资金，很多同行用高返点政策鼓励经销商压货，庞康则不热衷于这种手段，给的返点也很少。经销商没有压货就不会异地窜货和扰乱价格，从而稳定了整个体系，每2～3年，庞康还提一次终端价格，给经销商留足利润。

回顾庞康36年的持续积累，庞康为海天在产能、渠道和科研方面建立了极高的竞争壁垒，正是凭着这样的壁垒，海天今天才坐到收割市场整合别人的位置上，成为马太效应的大赢家。纳食认为，在很多传统企业想要转型却不知道消费者在哪里的时候，海天味业凭借着眼光长远的布局，凭借着专注多元化、规模化，在体量上和资本规模上，早已经跨上国际列车，走向国际平台！